Що робитиме новий CEO Uklon після виходу засновників із операційки. Бліц-інтерв’ю Сергія Гришкова
Сергій Гришков, 33, прийшов в Uklon із «Нової пошти» звичайним продуктовим менеджером і за чотири роки очолив компанію. Як він збирається розвивати найбільший в Україні таксі-сервіс на інших ринках. Forbes поспілкувався з новим CEO про його бізнесові плани в компанії
У Forbes Ukraine є спільнота в LinkedIn. Там ми пишемо практичні кейси компаній, розповідаємо про інноваційну економіку та публікуємо поради з особистого розвитку і управління командою. Жодних новин. Приєднуйтесь за цим посиланням
Влітку 2023-го співзасновники таксі-сервісу Uklon ухвалили епохальне рішення: відійти нарешті від операційки та передати керування найманому CEO. За майже 13 років їхній стартап виріс до найбільшого гравця на домашньому ринку. За кількістю поїздок в Україні Uklon випередив естонського конкурента Bolt і залишив далеко позаду Uber й дрібніших суперників, свідчать дані дашборду monobank.
Інший виклик – експансія за кордон – дається складніше. Через війну Uklon згорнув масштабування у Молдові, натомість запустився ближче до Азії – в Азербайджані та Узбекистані. Тримати цей курс доведеться новому CEO – 33-річному Сергію Гришкову.
Гришков – випускник столичного Державного торговельно-економічного університету й фінансист за освітою. За плечима – успішна побудова фінтех-сервісу NovaPay для найбільшого приватного логістичного оператора «Нова Пошта».
До компанії Віталія Дятленка, Сергія Смуся, Вікторії та Дмитра Дубровських Гришков приєднався в березні 2019-го. Прийняв першу пропозицію, інших варіантів не розглядав. «Uklon був для мене викликом, який зацікавив змінити домен, продукт», – каже він.
Ризикова стратегія змінити фінтех і таксі, схоже, спрацювала. За два роки Гришков виріс із Product Owner до директора з продукту, за чотири – став CEO. Що він робитиме, допоки компанія проходить масштабну трансформацію – бліц-інтерв’ю Forbes.
Інтерв’ю скорочене та відредаговане для ясності.
Чого ви, як CEO, хочете досягти в Uklon? Які бізнес-цілі ставите до кінця 2023-го року?
Ми почали рух у напрямку експансії, й ця ціль дуже драйвить всю команду. Тому, перше – це досягти цілей по поточних країнах, які ми запустили: Узбекистан та Азербайджан. Також ми розглядаємо й аналізуємо наступні країни.
Цілі по Україні – зберегти лідерські позиції в напрямку райдхейлінгу.
Третє – доставка. Не секрет, що ми хочемо розвʼязати конкурентну боротьбу у цьому напрямку з найбільшими гравцями на ринку. Тому ціль – остання миля доставки, здебільшого для B2B. Для цього треба зробити велику роботу та вийти з гарним продуктом і пропозицією.
Важливо завершити процеси трансформації після виходу кофаундерів до наглядової ради.
Моя особиста ціль – зберегти культуру компанії, яку започаткували кофаундери. Ми про простоту, команду, відкритість. У нас немає кабінетів, ми з усіма сидимо разом. Наша культура – це ключ до досягнення інших цілей.
Тобто перехідний період поки ще не завершений?
Процес стартував на початку червня. Але рішення про вихід кофаундерів і наглядову раду – не нове і зважене. Співзасновники планували його довго, близько трьох років. Але плани відкладалися через COVID-19 та повномасштабне вторгнення.
Трансформація триває, відбулася низка змін. Ми орієнтуємося на наших внутрішніх кандидатів, тому багато позицій зайняли вони. Я став CEO. На мою посаду CPO перейшов наш VP of Product.
Така сама історія з операційним директором – на позицію Сергія Смуся перейшов маркетинг-директор Вадим Іщенко.
Зараз нам потрібно знайти CTO. Це дуже відповідальна роль, нам не потрібен «злив» продукту. Ми в процесі пошуку, в першу чергу розглядаємо внутрішніх кандидатів і дивимося на людей ззовні. Доки відповідна людина не з’явиться, позицію CTO продовжує успішно обіймати Віталій Дятленко. Ми вибрали максимально зрозумілий процес із орієнтацією на результат, щоб це було максимально без стресу та інших речей, які можуть вибити з колії.
Як побудована взаємодія з засновниками зараз? Як ухвалюються управлінські рішення?
Змінилися тільки позиції. Модель прийняття управлінських рішень незмінна, вона виходить із візії, стратегії, OKR. Компанія має річні цілі та ключові результати. Шляхи досягнення – у зоні відповідальності менеджерів і команд.
Співзасновники поступово переходять від операційної роботи, тепер вони максимально сфокусовані на стратегічних рішеннях. Тактичні та операційні – моя зона відповідальності й менеджерських команд.
надано пресслужбою
Скільки людей зараз працює у міжнародній та українській командах Uklon?
Нас близько 500 людей. У локальних командах в Узбекистані та Азербайджані по 20-30 співробітників. І там, і в Україні йде активне наймання, тому цифра змінюється щодня.
Основний імпульс для підсилення команд – історія зі стратегічними напрямками експансії. Ми розширюємо IT-дивізіон. У пріоритеті всі, хто бере участь у створенні продукту – Product Owners, розробники, DevOps, QA-інженери. Також точково підсилюємо фінансовий департамент, там відкрита низка ключових позицій.
До слова, про експансію. В інтерв’ю AIN Сергій Смусь сказав, що в Узбекистані Uklon зіткнувся з браком замовлень і конкуренцією з «Яндексом». Зараз компанія виконує тільки половину замовлень від бажаної кількості. Як збираєтеся розв’язувати проблеми?
По суті, це не можна назвати проблемами. Це очікувані труднощі. Ми аналізували цей ринок, знали, що там є монополіст і це «Яндекс».
Наші очікування схожі з тим, що відбувається у реальності. Питання, як ми боремося з цим та які рішення шукаємо. У перший місяць ми недовиконали план із поїздок приблизно на 50%, але водночас успішно протестували гіпотези з залучення водіїв.
Це найважча частина в нових країнах. Не набравши відповідну кількість замовлень, важко забезпечити якісний клієнтський досвід.
В Узбекистані водіїв мало, подача авто тривала за часом. Водії вже звикли до монополіста, вже мають звичний патерн поведінки: зайти в додаток і працювати. Їм більше нічого не треба. Це потрібно змінювати.
Зараз по цьому бізнес-регіону позитивні динаміка та тренд. Ми змогли протестувати правильні гіпотези. Частина з них спрацювала. Нам вдалося знайти ефективні механіки залучення водіїв. Подивимося за результатами другого місяця.
Ми продовжуємо шукати ключі до зростання. Бо навіть якщо ти їх знайшов, їх потрібно підтримувати. Це безперервний процес.
Чого Uklon хоче досягти в Узбекистані до кінця 2023-го?
В абсолютних значеннях не можу сказати, але наша ціль – зайняти певну долю ринку. Це одна з ключових цільових метрик для всіх країн експансії.
Ви зазначали, що зараз Uklon готується до нової експансії. Куди й коли?
Зараз активно аналізуємо, дивимося на країни Центральної Азії. Коли – залежить від результатів цього дослідження.
Конкретних термінів і планів ще немає, бо немає країни. Чому Центральна Азія? Протягом найближчих 10 років, за даними міжнародних досліджень, там спостерігатиметься великий тренд росту ринку мобіліті.
надано пресслужбою
Ви розраховували приблизний обсяг інвестицій, які вам потрібні для того, аби запуститися на новому ринку?
Це теж залежить від країни, від ринку та його обсягу. Зараз цих цифр немає, бо ще немає країни.
У лонглисті – понад 10 країн.
У 2021 році Uklon був у тридцятці найуспішніших технокомпаній з оцінкою $50–100 млн, за версією Forbes. У скільки зараз оцінюється компанія? Як ця оцінка змінилася за два роки?
Важко коментувати. Компанія коштує рівно стільки, скільки за неї готові заплатити в конкретний момент часу. Це оцінюють інвестиційні банкіри та інвестори. Я сподіваюся, що наша оцінка росте. За показниками ми зараз максимально наблизилися до рівня 2021 року.
Ми продовжуємо активно інвестувати в наш продукт, в Україну. Останнім часом вийшло дуже багато суттєвих речей, які підсилюють сервіс. Наприклад, програма лояльності в Києві. Також ми почали інвестувати в експансію.
Тобто, ви залишилися приблизно в межах $50–100 млн?
Про конкретні цифри зараз говорити важко, але сподіваюся, що у нас позитивні тренди росту.
Яка у вас динаміка виторгу в Україні?
Ми не оголошуємо конкретні цифри, бо вони однозначно будуть цікаві нашим конкурентам.
За основними фінансовими показниками наближаємося до довоєнних. І за виторгом у тому числі. Західні регіони підросли, Київ – повністю не відновився, але вже поряд. Загалом, ми майже на довоєнному рівні.
