Епіцентр будує ТРЦ і виходить у Польщу. Інтерв’ю Олександра Гереги
Співзасновник групи компаній «Епіцентр» Олександр Герега розповів Forbes про амбіції компанії, вплив війни на бізнес та трансформацію колишніх будівельних гіпермаркетів у торгово-розважальні центри.
У грудні 2023 року групі компаній «Епіцентр» виповнилося 20 років – перший торговельний об’єкт компанії відкрився на вул. Братиславській у Києві в 2003 році. Зараз загальна площа всіх побудованих «Епіцентрів» складає майже 2,2 млн кв. м. Для порівняння: це більше, ніж займають усі магазини «АТБ», «Сільпо», «Ашан», Metro і Novus в Україні разом узяті.
Спочатку бізнес подружжя Галини та Олександра Герег складався з будівельних гіпермаркетів, але поступово трансформувався в мережу торговельних центрів з магазинами формату shop-in-shop. Сьогодні компанія об’єднує торговельні мережі «Епіцентр» та «Нова лінія», інтернет-магазин та маркетплейс epicentrk.ua, мережу магазинів спортивних товарів Intersport, агрохолдинг «Епіцентр-Агро», заводи з виробництва керамічної плитки Epicenter Ceramic Corporation (у Києві та Калуші), деревообробне підприємство ЦБМ «Осмолода» та логістичні потужності загальною площею 172 000 кв. м в різних регіонах України.
Через повномасштабне вторгнення компанія втратила пʼять торговельних центрів (Буча, Маріуполь, Чернігів, Херсон), магазин у Мелітополі працює на окупованій території поза контролем центрального офісу. Згідно з фінансовою звітністю компанії, її виторг у 2022 році склав понад 57,6 млрд грн.
Співвласники компанії рідко дають інтервʼю, проте Олександр Герега, 56 погодився особисто надиктувати відповіді на письмові запитання Forbes.
Як змінилась бізнес-імперія Герег в умовах війни, чи «Епіцентр» продовжував працювати на окупованих територіях після 2014 року та навіщо купив польські активи Intersport?
Інтервʼю скорочено та відредаговано для зрозумілості.
Війна, Крим, Донбас
Як «Епіцентр» змінила велика війна?
«Епіцентр» проходить вже четверту трансформацію: економічна криза 2008 року — одна трансформація, події 2014 року — друга, COVID-19 — ще одна трансформація. В кожен із цих періодів, ми постійно проходили певний етап диверсифікації бізнесу.
Вже неможливо уявити «Епіцентр» без фуд-зони, аптеки, спортивних чи дитячих товарів. Паралельно трансформуємо сервіси для покупця і розвиваємо електронну комерцію, без якої майбутнє зараз неможливо.
А щодо роботи компанії саме після 24 лютого?
Компанія не припиняла роботу ні на день. Коли на початку війни загарбники рухалися на Київ, ми евакуювали частину наших колег на Хмельниччину, де ще в 2021 році відкрили IQ-офіс. У перші дні війни він фактично став нашим запасним командним пунктом. Хоча вже 2 березня ми повернулися до Києва, почали завозити товар, «розбудили» постачальників.
А вже 17 березня, менше ніж через місяць від початку війни, «розбудили» ще і наших будівельників, щоб вони продовжили будувати два торгових центри у Києві та Львові, які ми розпочали реалізовувати ще до повномасштабного вторгнення. Тобто ми стали працювати ще більше та завзятіше.
Ці два роки — великий виклик, який також відкрив нам багато нових напрямків для розвитку. Наприклад, логістику та сонячну генерацію.
Яке ваше найбільше розчарування за час війни? В людях, в оточенні, в процесах.
Не можу сказати, що з початку великої війни я сильно розчарувався в комусь. Так, були декілька топ-менеджерів, які покинули нашу компанію, але вони дали нам нові можливості. Тому що ті люди, які їх замінили — це люди нового покоління. Вони принесли нове бачення, ідеї, думки. Війна показала, що потрібно більше робити корисних змін та ротацій.
Прокоментуйте розслідування журналістів «Схем» про те, що «Епіцентр» ще з 2014 року та повномасштабного вторгнення продовжував працювати в Криму та на окупованих територіях Донецької та Луганської областей?
Після анексії Криму наша компанія втратила контроль над торговими центрами, що були розташовані на півострові. Фактично управління ними здійснювалось керівниками окремих ТЦ, які залишились у Криму та співпрацювали з окупаційною владою.
Вони, на жаль, використали досвід та знання, які набули в нашій системі. Як юридично здійснювалось організація бізнес-процесів нам не відомо, так як ми не брали в у цьому участі.
Однак, із засобів масової інформації ми дізнались, що за участю тих же осіб торгові центри були націоналізовані та зрештою ними привласнені.
Відтак, будь-які закиди, що ми там працювали, або отримували там якійсь прибутки, не відповідають дійсності.
Аналогічна ситуація з торговими центрами на Донбасі. Після окупації частини Донецької та Луганської областей ТОВ «Епіцентр К» повністю втратило контроль над своїми торговими обʼєктами, що знаходяться на окупованих територіях. Ні наше товариство, ні його учасники ніколи не вели господарської діяльності на зазначених територіях та не мають відношення до діяльності, яку вели там наші колишні менеджери.
Нові концепції
«Епіцентр» у 2008 році вийшов у формат shop-in-shop. Він досі показує ефективність?
«Епіцентр» — це як хороший автомобіль S-класу. Ви можете в ньому щось змінювати, робити рестайлінг, але він завжди залишатиметься якісним автомобілем S-класу. Ті торгові концепти формату shop in shop, які ми впровадили, це теж свого роду рестайлінг. Ми постійно змінюємо формати, бо цього потребує споживач. Ми адаптуємо їх під різну площу, міста, локації.
Десь можемо збільшувати чи зменшувати, але концептуально не збираємося відходити від цього формату. Вважаю, що це одна з найкращих наших ідей, яка подобається споживачу. Коли в минулому році ми відкрили у Львові новий ТРЦ «Епіцентр», то покупці на відкритті запитували: «А де сам «Епіцентр»? Відвідувачі думали, що ми здали площі в оренду, адже «Епіцентр» кардинально змінився з появою нових форматів shop in shop, ставши повноцінним торговельним центром.
У 2020 році ви почали виходити з концептуальними магазинами за межі «Епіцентру». На які з них плануєте робити ставку?
На Intersport, Галереї Деко й дитячі товари E.Pic. Але зараз відпрацьовуємо ще декілька нових форматів. Наші shop-in-shop збалансовані, прораховані та з хорошим асортиментом і можуть працювати окремо, але спочатку хочемо максимально протестувати їхню ефективність в «Епіцентрі», щоб потім виводити в інші ТРЦ. Так, ми можемо виходити за межі «Епіцентру» й зараз, але точно не такими темпами, як це було у 2020-2021 роках.
Ви ще 10 років тому говорили про фуд-напрямок супермаркетів, але реалізували цей проєкт лише у 2020 році. Чому «Епіцентр» почав запускати власні Food Market, а не запросив якісь продуктові мережі відкриватися всередині?
Десять років тому я не був впевнений, що це «наш бізнес». Але поява нових тенденцій в ритейлі та СОVID-19 підштовхнули нас до входу в цей сегмент. Зараз для кожного споживача найдорожче — це час. Покупець хоче закрити всі потреби в одному місці. У нас є досвід роботи на наших локаціях інших продуктових мереж. Але, під час війни вони можуть оптимізовувати витрати та закривати свої магазини. Ми ж не хочемо залежати від інших гравців.
У цьому році «Епіцентр» планує відкриття нових ТРЦ із залученими орендарями. Чому? Вам мало торговельних центрів?
«Епіцентр» розвивається в офлайн-торгівлі, онлайн-торгівлі, в маркетплейсі. Зараз ми відкрили ще продуктовий напрямок: фуд-маркет і фуд-корти. Вважаємо, що торгово-розважальні центри — це також майбутнє для «Епіцентру». Тому що є класний «якір» — це сам «Епіцентр». Звичайно, ми маємо зібрати класний пул орендарів мас-маркету, який існує в інших країнах. І ми хочемо додати ще те, над чим ми працюємо останні три роки.
Це буде зовсім новий формат, якого в Україні ще немає.
Концепт ТРЦ Епіцентр на Одеському шосе, 8 під Києвом
Концепт ТРЦ Епіцентр на Одеському шосе, 8 під Києвом
Концепт ТРЦ Епіцентр на Одеському шосе, 8 під Києвом
Концепт ТРЦ Епіцентр на Одеському шосе, 8 під Києвом
Хто автор нових концепцій?
У нас ніколи не було справжнього директора з маркетингу, який направляє стратегію. Чому? Бо це має бути людина, яка йде в ногу з акціонерами/засновниками компанії. Це тонка грань і її потрібно розуміти, тому маркетингом довелось на всіх етапах займатися самостійно. І всю диверсифікацію бізнесу робили також акціонери компанії. Ми генерували нові ідеї, а команда їх втілювала в реальність.
Ідеї тестуються чи команда впроваджує ваш креатив 100%?
Щоб пояснити мій підхід, наведу приклад книги Лі Якокка «Карʼєра менеджера». Він писав: коли ти приходиш генеральним директором, то маєш залишити по собі слід в історії. Тобто придумати абсолютно нову модель. Зрештою він створив Ford Mustang, який і досі популярний.
Ми завжди хотіли створити щось нове, започаткувати проєкти та рішення, яких раніше не існувало. Спочатку нам потрібно було придумати рішення, щоб заохотити жіночу аудиторію приходити до нас і купувати. Це стало поштовхом для трансформації «Епіцентра» з будівельного гіпермаркету в будівельно-господарський. Щоб залучити ширшу категорію споживачів, додали товари повсякденного використання.
Трампліном для такої трансформації став відділ побутової хімії та особистої гігієни. Якось я поспішав на зустріч і мені треба було поголитися, але ми не продавали одноразові станки. Зараз департамент побутової хімії та гігієни займає близько 5% в питомій вазі.
Потім ми створили галереї Деко. Ще в студентські роки я мав відношення до торгівлі й розумів, що посуд, білизна, текстиль — це те, що потрібно постійно. Крім того, в Україні багато свят, на які необхідні подарунки. Тож в «Галереї Деко» ми почали продавати ще й подарунки. Згодом додали ще й канцелярію, яку потім вивели в окремий shop in shop «Пиши. Малюй». Зрештою «Галереї Деко» стали одним з флагманів нашого бізнесу з вагомою питомою часткою. А в період новорічних та різдвяних свят цей напрям завжди виходить на перше місце за розміром продажів.
Новий формат, це велика аналітична і дизайнерська робота. Ви самі малюєте драфти?
У нас є спеціальний напрямок ексклюзивних концептів та розвитку, який виконує функції внутрішньої інжинірингової компанії і розробляє нові формати мережі. Як акціонер, я можу висловити свою точку зору з приводу тих чи інших рішень, проте втіленням їх займається команда. Акціонери задають вектор та стратегію, а вони працюють над технікою.
Зараз цей напрям робить дуже багато проєктів самостійно — без акціонерів чи топ-менеджменту. А менеджери, які займаються візуалізацією та дизайном, мають величезний потенціал. Ми додаємо нові рішення та проєкти в кожен новий ТЦ «Епіцентр». Тому мережа постійно видозмінюється, стає кращою.
Скільки відсотків залишилися в «Епіцентрі» від будівельного гіпермаркету?
Приблизно 8,3 % — це будівельні матеріали. 12% — оздоблювальні матеріали: шпалери, фарби тощо. Думаю, що після перемоги, коли почнеться відбудова країни, частка будівельних матеріалів може зрости до 20%.
«Епіцентр» це вже давно не про будівництво. Він про все.
А кого вважаєте своїми конкурентами?
Це весь споживчий ринок. Чому? Маємо розуміти, що вся роздрібна торгівля пов’язана. Не важливо, який це продукт. Тим більш, що продаємо все — від металу до алкоголю. Навіть якщо якийсь склад, або монобренд зробить шикарну акцію та споживачі понесуть до них свої кошти, ми будемо конкурувати з ними за клієнта.
Агро, виробництво, спорт
Чому «Епіцентр» зайшов в агро?
Будучи діловою людиною я розумію, що Україна — це аграрна країна. Якщо в нашій групі компаній не буде цього напрямку, ми не будемо причетні до великих експортних можливостей. А нам хотілося, щоб у нас була компанія, яка б забезпечувала експорт.
Ми вже втілили декілька етапів цього проєкту. У нас є певний банк землі, технології, людський ресурс та потужності зі зберігання. І ми виробляємо велику кількість сировини. Але вже працюємо над тим, щоб цю сировину перетворювати в реальні продукти. Ми дивимося на цей ринок, як на ринок повного циклу. Зараз ми перейшли до етапу запуску виробництва з сировини до кінцевого продукту. Наприклад, біопалива, кормів тощо. Але це тільки початок.
Яка частка бізнесу «Епіцентру» пов’язана з агро?
Коли ми втілимо третій етап розвитку нашого аграрного бізнесу, це буде від 35% до 50%.
Гравці ринку мережі АЗК говорять, що «Епіцентр» чи то готується, чи то вже вийшов у цей сегмент. Конкретизуйте ваші плани.
Дайте нам ще деякий час. Компанія працює над цим проєктом, але ми хотіли б повноцінно презентувати його за деякий час.
У 2021 році «Епіцентр» добудував новий завод з виробництва керамічної плитки та керамограніту Epicentr Ceramic Corporation на Київщині та реконструйований завод Карпатська кераміка на Івано-Франківщині. Чи продовжує «Епіцентр» під час війни розвиватися в ніші виробництва?
Виробництво будівельних та супутніх матеріалів — це один з напрямків, в яких стратегія нашої компанії повністю збігається зі стратегією керівництва держави. Ми в цьому напрямку плідно працюємо і дійсно докладаємо багато зусиль, щоб вони з’явилися в групі компаній «Епіцентр» і на ринку України.
Як війна змінила інвестиційний план «Епіцентру»?
Я не бачу потреби нічого змінювати. Якщо ми не будемо любити країну, в якій зросли, якщо ми не будемо в неї вірити і вкладати кошти, то хто ж тоді це робитиме? Сусіди не полюблять нас так, як наші власні батьки.
Який об’єм інвестицій компанія «Епіцентр» планує на найближчі роки?
Все, що компанія «Епіцентр» акумулює в дохід і прибуток — всі ці кошти ми реінвестуємо в наші проєкти.
Навіщо «Епіцентр» купив польські активи Intersport, чи планує якусь експансію в Польщу і взагалі, чи цікавий вам цей ринок?
Польський ринок — один з найбільш перспективних ринків Європи на найближчі 10-20 років. Ми заходимо в Польщу зі спортивним напрямком, тому що це перспективний ринок. Інтерспорт в Польщі раніше не мав стабільного власника. Це були різні інвестори. А зараз ми хочемо фактично об’єднати Intersport Польща та Intersport Україна в одне ціле. Матимемо можливість акумулювати значну кількість товарної маси.
Ми вже закуповуємо товар централізовано і на Польщу, і на Україну. І тепер ми для міжнародного Intersport зовсім інший гравець.
20 найбагатших українців від Forbes на кінець 2022 року
Після війни
Шість-сім років тому ви казали, що мрієте про мега-яхту. Вона у вас зʼявилась?
Кошти, які могли піти на побудову мега-яхти пішли на будівництво 70 000 кв. м заводу керамічної плитки — одного з найбільш інноваційних у світі, з потенціалом виробництва 15 млн кв. м плитки на рік. Я надзвичайно задоволений цим проєктом.
Яка стратегія «Епіцентру» на наступні 20 років?
Зараз ми маємо план розвитку на найближчі 10 років. Будемо рости в залежності від того, як буде трансформуватися суспільство.
Якщо повернутися в минуле, можна згадати цікаву історію. Ще багато років тому в Україну приїхав Манфред Маус, який був засновником мережі OBI та президентом Європейської асоціації DIY ритейлу. Ми робили йому екскурсію по нашому новому ТЦ на Берковецькій площею 56 000 кв. м. До цього він відвідував з нашої точки зору морально застарілі торгові об’єкти, де робив нам масу зауважень, критикував нас, казав щось переробити. А в новому форматі на Берковецькій він тільки оглядав усе і мовчав.
На питання, чому він мовчить Манфред повернуся і подивився на нас холодним, розсудливим і прагматичним поглядом справжнього німецького бізнесмена. Тоді він спитав: «Хто ви такі і що ви собі дозволяєте? Ми в Європі не маємо сміливості робити такі речі. Ми давно шукаємо напрямки нашого розвитку. А ви вже зробили кроки, на які ми ніколи не наважувалися. Хто вам підказав це зробити».
Насправді, відповідь була простою: нас мотивував постійно змінюватись та зростати сам пан Маус, його мережа OBI та інші міжнародні компанії, які могли вийти в Україну. Ми готувалися до їхнього приходу, тому диверсифікували бізнес і нарощували м’язи за рахунок нового асортименту і концептів.
Відверто кажучи, я просто боюсь запрошувати Манфреда Мауса зараз, побоюючись, що його серце не витримає. Якщо він побачить, що таке «Епіцентр» зараз, це може статися. Але все ж ми хочемо запросити Манфреда та інших гравців світового ринку, щоб показати їм як ми тут за їх відсутності розвиваємося, чим живемо і куди рухаємося.
Чи не забагато зараз «Епіцентрів» для України, з якої поїхало понад 6 млн людей, а нове будівництво стагнує?
Ні, має бути мінімум 500 локацій. Хотілося б за наступні 20 років досягти цього результату.
