Роботи для посилок «Укрпошти» та мотивація співробітників. Інтерв’ю зі Смілянським
Чому не треба боятися звільняти співробітників, як заохочувати успіх і коли «Укрпошта» повністю автоматизується? Головне з розмови генерального директора Nemiroff Юрія Сорочинського з СЕО держкомпанії «Укрпошти» Ігорем Смілянським на форумі «НадЛюди» від Forbes.
Про трансформацію «Укрпошти» і зміну працівників
Коли я в 2016-му прийшов в «Укрпошту», в компанії було 80 000 співробітників, дохід компанії – 4 млрд грн. Зараз в «Укрпошті» 38 000 працівників, дохід – 11,6 млрд грн.
Треба змінювати людей. За цей час я змінив три чи чотири команди. Не тому, що люди погані. Перше – люди втомлюються. Тиск високий. Я працюю без вихідних і інколи вимагаю цього від команди. Друге – нові люди дають нове бачення. Третє – трансформація компанії. Трансформація, впровадження нових технологій, теж вимагає зміни людей.
Ми закрили всі регіональні дирекції. Це були місцеві царства, які стримували розвиток «Укрпошти» як загальнонаціональної логістичної компанії. Ми активно цифровізуємось. У цьому році папірців в «Укрпошті» більше не буде. За три місяці компанія буде повністю роботизованою, всі посилки будуть оброблятись автоматично. Це дає змогу обробляти 8000 посилок на годину, а вручну – до 600.
Впровадження технологій зустрічає опір. Наприклад, у Закарпатті почали заміряти, щоб люди вранці вчасно відкривали відділення. А вони все одно приходять, коли їм зручно. Позбавили їх премії – не допомогло. Виявилось, у них чоловіки працюють за кордоном. Їм просто треба не сидіти вдома, і «Укрпошта» для них – це соціальний клуб. Деякі звільнились, бо історія з контролем їм не підходить. Тому ми започаткували програму – переселяємо людей зі Сходу країни на Закарпаття.
Ігор Смілянський, СЕО «Укрпошти», і Юрій Сорочинський, генеральний директор Nemiroff. Фото Антон Забєльський для Forbes Ukraine
Про чесну комунікацію зі співробітниками
Я їжджу країною і спілкуюсь із працівниками. Кращого за особисте спілкування нічого немає. Особливо це стосується прифронтових регіонів. Люди в таких регіонах цінують це більше, ніж грошову винагороду. Для них головне, що їхню роботу вважають важливою, бачать проблеми, які є, і розуміють, що їх буде вирішено.
Друге – чесна комунікація зі співробітниками. Щопʼятниці пишу лист працівникам, де відверто кажу: ось тут ми помилилися, тут ми молодці, ось які у нас плани. Стандартна фігня «які ми всі молодці» не працює. Це ніхто не читає, і цьому не вірять. Має бути баланс: із цього числа підвищуємо зарплати, але тепер ви маєте вчасно приходити на роботу.
Ігор Смілянський, СЕО «Укрпошти», і Юрій Сорочинський, генеральний директор Nemiroff. Фото Антон Забєльський для Forbes Ukraine
Про заохочення успіху серед працівників
В «Укрпошті» не заведено пишатись успіхами. Я хочу змінити цей образ думки. Моя мета, щоб в «Укрпошті» працювали успішні люди. Для цього я скасував план. Тепер компанія працює без планів. Чому? Бо комунікувати чесний план неможливо. На місцях це приблизно так сприймають: «Якісь космонавти з Києва намалювали неможливі плани, бо не розуміють, коли треба пасти козу, а коли приймати посилки».
Тепер працівники конкурують зі своїми колегами. У нас є рейтинг за кількістю послуг. Найкращі 5% отримують премію з коефіцієнтом 1,5х, наступні 1х, наступні 0,8х, найгірші 15% – нічого не отримують. Тобто, якщо операторка з твого відділення приймає 2000 посилок, а ти 500, то вона отримає до 20 000 грн премію, а ти нічого не отримаєш. Ми про це відверто комунікуємо. Переліки «молодців» і «немолодців» доступні для всіх працівників.
Ігор Смілянський, СЕО «Укрпошти»: «В «Укрпошті» не заведено пишатись успіхами. Я хочу змінити цей образ мислення».». Фото Антон Забєльський для Forbes Ukraine
Про прискорення трансформації під час війни
«Укрпошта» – особлива компанія. Якщо ми не виконаємо якийсь план із чистого прибутку, то цього ніхто не помітить. Але якщо ми завтра припинимо роботу в Донецькій, Харківській чи Херсонській областях, то це помітять усі.
У багатьох районах цих фронтових областей ми єдині, всі інші пішли. Розвозимо ліки, пенсії, посилки для військовослужбовців. Ми – провайдер останньої надії. І тому ми маємо максимально цінувати наших співробітників, забезпечувати їх всім необхідним. У нас нестача працівників, особливо чоловіків. Тому ми змушені прискорювати трансформацію, а не ставити її на паузу через війну. Ми перебудовуємо процеси. Наприклад, перевчаємо жінок на водійок.
