Як мережа заправок ОККО стала найбільшою в Україні. Велика історія від Forbes
У 2022 році компанія «Галнафтогаз» (ОККО) впоралась з паливною кризою та швидше за конкурентів зростала у роздробі. Буквально на початку повномасштабної війни її очолив Василь Даниляк. Що допомогло новому СЕО збільшити продажі в найскладніший рік української новітньої історії.
Новий номер журналу Forbes Україна
Цей матеріал із останнього номеру Forbes. Придбати його з безкоштовною доставкою можна за цим посиланням. У журналі: найкращі роботодавці воєнного часу, 50 лідерок України, дилема необанку Revolut, школа СЕО від Genesis, рекорди ОККО, злет і падіння Айбокс банку, залізна леді ЗСУ та ще понад десять історій.
Читати більше Згорнути
Травень 2022 року – розпал паливної кризи, спровокованої зупинкою імпорту й ударами ворога по українським НПЗ і нафтобазам. Сотні водіїв у черзі на заправку ОККО в Харківській області знервовані та стомлені. Для багатьох з них це не перша година очікування, без розуміння, чи вистачить на всіх пального. Доводиться чекати – інші заправки або зачинені, або відпускають в одні руки не більше 10 літрів.
«Дизель ще є, вам вистачить», – звертається до водія Skoda працівник АЗС, який ніби нізвідки з’явився посеред черги. – Бажаєте замовити напої, хот‑дог, поки очікуєте?». Ідею з менеджерами‑«стюардами», які повідомляють водіям про наявність пального та пропонують замовити напої та їжу прямо в авто, вигадали працівники однієї з 400 станцій ОККО. Ініціативу під назвою «Стюардеса» швидко розповсюдили на всю мережу. В червні, коли дефіцит спав, а черги зникли, проєкт закрили.
Це один з прикладів, як ініціативи «з низу» підтримуються та втілюються у життя менеджментом, каже професорка лідерства Вищої школи бізнесу при KSE Олена Хоменко, яка вивчала бізнес‑кейс ОККО у 2022‑му для викладання у своєму курсі. Такий підхід, за її словами, одна із причин швидкої адаптації ОККО до роботи в нових умовах і домінування на українському паливному ринку. Проте фундамент закладений задовго до російського вторгнення.
Західні стандарти та молодь
У січні 2004‑го молоді топменеджери нафтопродуктового концерну «Галнафтогаз» запропонували засновнику Віталію Антонову амбітну модель експансії – збільшити кількість власних заправок ОККО втричі, до 300.
Реалізація задумки обіцяла непогані дивіденди: компанія мала перетворитись з регіональної на національну, подвоїти свою частку ринку в роздробі пального до 10%, а головне – обійти конкурента WOG з більш як 200 АЗС.
План просували Юрій Кучабський, Василь Даниляк, Назар Купибіда, Андрій Худо – випускники економічного факультету Львівського університету імені Івана Франка, яких засновник «Галнафтогазу» Антонов зібрав у компанії на рубежі 1990‑х і нульових років. У 2004‑му жодному з них не було 30 років.
Масштабування коштувало близько $300 млн. Худо, який працював директором з інвестицій у «Галнафтогазі» до 2009 року, запропонував Антонову шукати гроші на міжнародних ринках. У компанії вже був досвід співпраці з інституціональними інвесторами. Перший кредит від ЄБРР в $1,2 млн за програмою з підтримки малого та середнього бізнесу ОККО залучила у 2001‑му – його витратили на будівництво заправки у Києві. Угоду близько року готував Худо. «Далі отримали ще декілька кредитів за цією програмою», – каже він.
Як зміцнився розподіл сил на роздрібному ринку пального
Довші й дешевші гроші потребували більшої прозорості. «Потрібно було робити корпоративне управління західного типу, – згадує народний депутат Андрій Герус, який у 2003–2007 роках працював аналітиком, а пізніше – старшим інвестиційним менеджером у «Галнафтогазі». – Багато хто в компанії не розумів, для чого ця екзотика». Наприклад, комерційний відділ, який не хотів розкривати фінансову інформацію. Але Антонов підтримав Худо.
Навесні 2005‑го «Галнафтогаз» провів перше в історії українських компаній приватне розміщення на Франкфуртській біржі. Розмістили 17% акцій у три етапи. «Залучили $30–40 млн від близько 10 найбільших інституціональних фондів, – каже Ігор Мазепа, засновник Concorde Capital, який супроводжував розміщення. – На той час неймовірні гроші». Розміщення на одній з найбільших європейських бірж підвищило довіру до компанії серед банків і спростило подальше залучення коштів, каже Мазепа. Влітку та восени 2005‑го «Галнафтогаз» домовився з IFC та ЄБРР про семирічні кредити на $50 млн. За два роки ці самі кредитори надали «Галнафтогазу» $200 млн.
Віталій Антонов, співвласник концерну «Галнафтогаз» (ОККО) Фото надано пресслужбою
У 2009‑му «Галнафтогаз» домовився з ЄБРР про поетапний продаж 19,8% акцій за $50 млн. Партнерство з європейцями захищало ОККО від можливих рейдерських атак і допомагало швидко зростати. До кінця 2013‑го мережа ОККО зросла до 400 АЗС, частка на ринку– до 15%.
На квітень 2023‑го ЄБРР володіє 7,5% кіпрської GNG Retail Limited, якій, своєю чергою, належить 90,25% «Галнафтогазу». Частка Антонова у GNG Retail – 88,3%. Ще 7,3% компанії – у кіпрської Wadless Holdings, яка, за даними Державної податкової служби, належить Ігорю Коломойському.
Антонов міг піти шляхом приватних запозичень і кредитування в українських банках. У ті роки так робив багато хто в Україні, каже Мазепа. Яскравий приклад – WOG, яка кредитувалась в Україні і залучила близько $200 млн у Group DF бізнесмена Дмитра Фірташа.
Запас міцності
25 лютого 2022-го в головному офісі «Галнафтогазу» у Львові проходить перша нарада після початку російського вторгнення. Сюди перебрались топменеджери, керівники напрямів, ключові спеціалісти з Києва й інших міст. Перші тижні такі наради проводились два-три рази на день, – пригадує СЕО ОККО Василь Даниляк. Контакт з Антоновим менеджмент підтримував по відеозвʼязку, оскільки сам мажоритарний акціонер переїхав жити до Швейцарії ще у 2021-му.
Наприкінці лютого перед компанією постало два основних питання: як убезпечити та зберегти близько 10 000 працівників і відновити постачання пального. Перше, що зробили, – сегментували АЗС залежно від ризиків і навантаження. Друге – впровадили бонуси для працівників станцій у розмірі 20–200% до зарплати, які діяли до липня. Розмір виплати залежав від рівня небезпеки. «Жодна станція не була зачинена через відсутність персоналу»,– каже Даниляк. Утім дефіцит кадрів був відчутний: на деяких АЗС працювало 30% персоналу.
Відновити поставки пального було складніше. До війни Україна імпортувала 70% нафтопродуктів при споживанні 1 млн т/місяць: більшість постачалось із Росії та Білорусі. Решту забезпечували внутрішні виробники, передусім Кременчуцький та Шебелинський НПЗ. Імпортні поставки припинилися 24 лютого. Шебелинський НПЗ зупинився наприкінці лютого, Кременчуцький НПЗ – на початку квітня, після масованого обстрілу з боку російських військових.
Оператори переналаштували логістику на імпорт з Європи. Проблем додавала низька пропускна здатність західних переходів. «До середини березня знайшли трейдерів і уклали контракти», – каже Даниляк. Компанія, за його словами, передплатила близько $200 млн за майбутні поставки, що дозволило ОККО одній із перших налагодити імпорт з ЄС. Паралельно логісти ОККО винайняли сотні вагонів у ЄС, уклали контракти з портовими терміналами, майже вдвічі збільшили парк бензовозів, до 200 машин.
Частка ОККО в імпорті бензину та дизелю у 2022-му
Пришвидшились, прибравши зайву бюрократію. «Без детального комплаєнсу, жодних гарантій, ми платили маловідомим трейдерам $10–20 млн. Ухвалення подібних рішень займало один день, тоді як до війни на це могли піти тижні», – каже Даниляк. Доступ до грошей – величезна перевага ОККО над конкурентами, каже СЕО WOG Андрій Пивоварський. «Заплатити $100–200 млн постачальникам наперед… Ніхто на ринку собі такого дозволити не міг».
На 24 лютого ОККО мала невибраний ліміт у $16 млн від ЄБРР і IFC. Компанія залучила 2,5 млрд грн кредитів в Ощадбанку, Укрексімбанку і Укргазбанку. «Ми зустрілись із Даниляком у перші тижні війни, проговорили, чим один одному можемо бути корисними», – каже голова правління Укрексімбанку Сергій Єрмаков.
Чому банки не зважали на воєнні ризики, кредитуючи ОККО? «Галнафтогаз», на відміну від багатьох інших українських компаній, має якісне корпоративне управління, рішення не замикаються на бенефіціарному власнику», – каже Єрмаков. Допомогла і ідеальна кредитна історія групи. «Для «Галнафтогазу» завжди було принциповим не допускати непорозумінь з кредиторами, – каже Герус. – У першу чергу платили за нафтопродукти й зарплати, на другому місці – виплата боргів. Потім все інше».
Василь Даниляк, СЕО ОККО Фото Антон Забєльський для Forbes Ukraine
Ще одна причина стійкості ОККО – розташування більшості її станцій та головних нафтобаз на заході країни. «Хто був ближче до західного кордону, той на коні», – каже співвласник мережі KLO Ігор Чернявський. З падінням ринку на 35% у 2022‑му споживання на заході країни залишилося майже на довоєнному рівні, каже Даниляк.
«Вони мали гроші, змогли привезти на дефіцитний ринок і тому заробили, – каже директор компанії «Консалтингова група А‑95» Сергій Куюн. У першому півріччі 2022‑го ОККО збільшила чистий прибуток у 2,5 раза, до 3 млрд грн, виторг – на 64%, до 32,8 млрд грн. Частка на роздрібному ринку збільшилась на 5 в. п., до 18%, за даними «А‑95». Оцінка ОККО більш оптимістична – 25%. Найближчий переслідувач WOG відстає на 5 в. п.
Як все було
ОККО розбудовувалась на базі трьох нафтопродуктових компаній у західних областях країни, які «Галнафтогаз» скуповував на рубежі 1990–2000‑х («Івано‑Франківськнафтопродукт», «Закарпатнафтопродукт‑Ужгород» і «Закарпатнафтопродукт‑Хуст»). «Ці компанії володіли кількома нафтобазами та старими бензоколонками, – каже засновник холдингу !Fest і колишній топменеджер «Галнафтогазу» Андрій Худо. «Ми зносили ці заправки й будували сучасні комплекси з кафе та магазинами», – каже він. Абревіатура ОККО, яку придумали у 1999‑му, ніяк не розшифровується. «Між собою ми трактуємо так: «окей компанія», – каже СЕО компанії Василь Даниляк.
Читати більше Згорнути
Люди важливі
«Сила ОККО – у команді, каже Куюн. – Кожний вносить свою лепту. Так було завжди». «Команда – найбільше надбання Антонова»,– погоджується Мазепа.
Створюючи «Галнафтогаз», Антонов спирався на молодь, студентів старших курсів, – каже Герус. Перевага, за його словами, віддавалась молодим, прогресивним, гнучким та відкритим до нового людям. Формувати управлінську команду допомагала дружина Антонова Наталія. Оцінював компетенції та потенціал претендентів корпоративний психолог за спеціально розробленою анкетою. «Вдалось зібрати сильну команду»,– каже Герус.
Однокурсники на спеціальності «Економічна кібернетика» Кучабський і Даниляк прийшли в компанію в 1996‑му, фінансисти Купибіда та Худо – у 2000‑му. Кучабський очолив напрям комерційної діяльності мереж АЗС. Даниляк – інвестиції та фінанси. Худо і Купибіда відповідали за інвестиції.
На початку 2000‑х саме Даниляк, Купибіда та Худо задали напрям розвитку компанії щодо фінансів та інвестицій, каже Герус. Антонов давав свободу працювати та брати на себе відповідальність, каже Худо.
Василь Даниляк, СЕО компанії ОККО Фото Антон Забєльський для Forbes Ukraine
Восени 2022‑го компанію очолив Даниляк. Він отримав більше повноважень, ніж його попередник Купибіда, який керував компанією з 2008‑го. У 2008–2022 роках більше влади мала наглядова рада, в яку входили виконавчі директори та незалежні члени, каже Худо.
Даниляк раціональний, приймає рішення на основі цифр та фактів, має велику довіру як акціонера, так і співробітників компанії, розповідає керівник українського офісу Korn Ferry Роман Бондар. Головна чеснота Данилюка, за словами Геруса, – вміння знайти нові напрями для інвестицій або вчасно вийти з неперспективного бізнесу. «Даниляк вміє знаходити спільну мову з інвесторами, банками, – каже Худо. – Вміє проштовхувати ідеї вперед».
Традиційний паливний бізнес близький до стелі розвитку: дедалі більше людей пересідають на електромобілі, каже Герус. Тому, за його словами, природно, що група шукає нові точки зростання та галузі для інвестицій. Мережа АЗС принесла торік левову частку з $2,4 млрд загального доходу «Галнафтогазу». Знизити залежність від мережі заправок – виклик перед новим СЕО, вважає Герус. «Це завдання відповідає досвіду і компетенціям Даниляка», – додає він.
У планах – зростати на ринку природного газу та електроенергії для промисловості, на ринку мінеральних добрив, у сегменті агрофінансування та агротрейдингу, розповідав Даниляк в інтерв’ю Forbes. «Галнафтогаз» не полишає ідею масштабувати ритейл‑напрям. У 2021‑му компанія не змогла домовитись про викуп мережі магазинів біля дому «Коло» та завести в Україну Burger King. «Після війни обов’язково повернемось до розвитку ритейлу», – каже Даниляк.
У найскладніші часи для паливного ринку, березні – травні минулого року, на ОККО, за власними даними, припадало близько 50% всього імпорту бензину. Весною 2023‑го цей показник знизився до 26%, але компанія залишається найбільшим імпортером. «Нам треба дуже швидко бігти, щоб утримати досягнуте», – каже Даниляк.
