Чи потрібен український агробізнес у Європі. Інтерв’ю Віктора Іванчика, власника «Астарти»
Засновник і СЕО агропромхолдингу «Астарта» Віктор Іванчик – герой другого сезону YouTube-проєкту Forbes «Business Breakfast з Володимиром Федоріним». Як його компанія намагається впоратися з наслідками війни та кліматичних змін
Forbes Ukraine випустив новий номер журналу. Придбати його з безкоштовною доставкою можна за цим посиланням. У журналі: перший список найкращих роботодавців для ветеранів, список перспективних молодих українців «30 до 30», 40 компаній, які вийшли на іноземні ринки під час війни, історії Марії Берлінської, Всеволода Кожемяки та загалом майже два десятки текстів.
Квітнева деокупація Чернігівської області у 2022 році дозволила «Астарті» засіяти 100% свого земельного банку. Компанія керує 220 000 га площ, більша частина з яких розташована подалі від активних бойових дій – у Полтавській, Вінницькій, Тернопільській, Хмельницькій, Черкаській, Чернігівській та Житомирській областях.
У 2022 році Astarta Holding, що з 2006-го торгується на Варшавській біржі, збільшила виторг на 4%, до €510 млн, і отримала €65 млн прибутку.
Експорт зернових згенерував 79% виторгу за перше півріччя 2022-го проти 89% у першому півріччі 2021-го. Протриматись у перші найважчі місяці допомогли кредити: €10,5 млн від ЄБРР на поповнення оборотного капіталу і 200 млн грн від Альфа-Банку на пальне, добрива і засоби захисту рослин. Стійкою бізнес-модель «Астарти» робить диверсифікація, каже Віктор Іванчик.
СЕО «Астарти» розповів Forbes Ukraine, як закінчилося перше півріччя 2023-го для компанії і якою вона буде за пʼять років.
Перше півріччя 2023-го для «Астарти»
Ми збільшуємо обʼєм продажів і виробництва нашої основної продукції. Урожай цього року наближається по багатьох культурах до рекордних показників. І пшениця дала дуже гарний показник, і ріпак. Очікуємо, що пізні культури, соя, соняшник, кукурудза і цукровий буряк, також покажуть добрі результати. Тому ми з оптимізмом дивимось у майбутнє, у кінець цього року.
Сподіваємося, що своїми показниками, а головне – своїми податками, ми підтримаємо і бюджет, і народ України. Минулого року ми збільшили обсяг податків, і суттєво збільшили цей показник у першому півріччі. Якщо 2021 року ми заплатили 1,58 млрд грн, минулого – 1,62 млрд грн, то лише за перше півріччя 2023-го ми заплатили вже 1 млрд грн. Ми прогнозуємо, що за результатами року вийдемо на показник понад 2 млрд грн.
ІТ-рішення «Астарти»
Два тижні тому ми провели фінальну стадію нашої стратегічної сесії. Два дні безперервних мозкових штурмів привели до загального розуміння, як рухатися далі. Як модернізуватися, запроваджувати інноваційні технології, підходи. І ми бачимо, що треба бути у світовому тренді. Цифровізувати, автоматизувати всі процеси із залученням технології штучного інтелекту. Це надважливо, і тут ми маємо успіхи.
П’ять-шість років тому ми створили компанію AgriChain, яка виявилася успішною і знайшла досить хороші інструменти для покращення нашої операційної діяльності. Ми ділимося цими інструментами з нашими колегами, партнерами по аграрному бізнесу.
Можна купити ці рішення або супровід. Ми супроводжуємо впровадження цих рішень. Компанія повинна мати суттєво серйозну базу даних, вона в нас накопичується вже більше 10 років. Це і стан ґрунтів, і ті технології, які ми впроваджували щодо усіх культур, які вирощувалися на цих землях, по кожному полю окремо. І це інтегральна система, яка в результаті приводить до формування наших публічних звітів. Ми впевнені, що через рік-два ми вийдемо на повну систему управління нашою діяльністю за допомогою штучного інтелекту.
Цукрова конкуренція
Ми конкуруємо з бразильським цукром, з аргентинським і бразильським соєвим продуктом. Ми бачили, що Європа з більшою охотою, більшим смаком ставиться до нашої продукції. Вона зрозуміліша, а головне – вироблена з дотриманням принципів і цілей сталого розвитку.
Якщо в Бразилії збільшуються площі полів через вирубування лісів, то ми це робимо із залученням вуглецевого землеробства. А вуглецеве землеробство націлене на зменшення викидів СО2 в атмосферу. Це зрозуміло і прийнятно нашим європейським партнерам. Тому ми бачимо в європейському ринку серйозні перспективи для аграрного центру України.
«Зерновий коридор»
Ми втрачаємо серйозні ресурси через значно дорожчу логістику. Це важливо, але не критично. Ми відбудували роззосереджені потоки. 10, а може, і більше напрямків, які ми використовуємо, щоб продавати все. І зернові, і олійні культури, продукти переробки і цукор. Відкриття ринку цукру в Євросоюзі також суттєво допомогло Українї.
З урожаю цього року ми можемо третину, а може й більше, експортувати цукру. Нам в Україні достатньо близько 1 млн т, а прогноз виробництва цього року становить 1,6–1,7 млн т цукру. Тому цей потенціал треба використати, треба закріпитися на ринках. Для найближчого майбутнього це дуже серйозний фактор входження нас до Євросоюзу. Зі своїми товарами, послугами та робочою силою.
Корпоративна культура
У нас бізнес сезонний, тому за результатами першого півріччя чи за результатами року кількість працюючих, враховуючи сезонних працівників, буде різною. Але останні роки ми тримаємо планку між 6000–7000 працюючих.
Два роки тому, коли ми відзначили 15-річчя, ми працювали разом із компанією EY, колишньою Ernst & Young. Ми визначали внесок «Астарти» в економіку України на базі наших річних звітів. Сьогодні ми додали ще два роки, і вийшло, що загальний внесок, прямий та опосередкований, становить $2,6 млрд. І лише за час повномасштабної війни, ці півтора року, наш внесок був 257 млн. Це внесок в Україну.
Ми як компанія, базуючись на цілях і цінностях сталого розвитку, маємо місію показувати суспільству, бізнесам приклад чесної та відповідальної роботи, етичного ведення бізнесу та розвиток партнерських стосунків як всередині України, так і з міжнародними партнерами. Така філософія.
Віктор Іванчик – герой другого сезону YouTube-проєкту Forbes «Business Breakfast з Володимиром Федоріним»
Рух до змін
Я почав свій бізнес у 1993 році, але головних успіхів ми почали досягати у 1994-му, що співпало з моїм навчанням у французькій школі бізнесу. Тоді була програма Міністерства економіки Франції, і це дало суттєвий поштовх. Коли я навчався у МІМі на програмі Senior Executive MBA у 2006 році, це співпало з виходом на Варшавську фондову біржу.
Три роки тому я навчався у Києво-Могилянській бізнес-школі. Там є програма «Стратегічний архітектор». Тоді я отримав чимало цікавих інсайтів, і ми започаткували програму партнерства.
Ми почали будувати екосистему сталого бізнесу за участю «Астарти» і наших ключових партнерів. І цей екосистемний підхід, який фактично був ініційований темою навчання в Києво-Могилянській бізнес-школі, показує, що навчання так і організовано.
Граючий тренер
Я намагаюся бути керівником п’ятого рівня. Граючим тренером, якщо казати у футбольній термінології. Але я розумію, що в екстремальних умовах, кризових ситуаціях потрібно повертатися до керівника четвертого рівня, передумсім брати відповідальність на себе повною мірою та контролювати всі речі, які чутливі до стійкості компанії.
Кліматичні ризики
Ми, як усі аграрні компанії, відчуваємо на собі, наскільки загострюється вплив клімату на наші технологічні процеси. Дуже швидко змінюються кліматичні зони в Україні. За останні 5–10 років відбулися суттєві зміни.
Я закінчив не просто читати, а працювати над книгою Білла Ґейтса «Як нам запобігти кліматичній катастрофі». Він наводить суттєві факти і цілі, які ми усі повинні на себе взяти.
Усі громадяни мають бути свідомими, що зменшення викидів вуглецю в атмосферу – життєво необхідні речі. Не тільки для нас, а передусім для майбутніх поколінь. Це найголовніше, що ми можемо для них зробити. Підготувати для них комфортне життя, яке було у нашому дитинстві.
«Астарта» за п’ять років
У 2011 році ми були значно менші, але вже тоді капіталізація компанії піднімалася до $900 млн. У цей період був пік капіталізації компанії. Я бачу, що ми можемо досягти тих показників, як тільки ситуація в Україні стабілізується. Через п’ять років ми будемо значно могутнішими і з більшими фінансовими показниками.
На жаль, ми розуміємо, що останні 10 років, починаючи з кінця 2013-го, на капіталізацію компанії дуже критично впливали політичні умови України. З того часу нічого не змінюється. Наші фінансові показники дуже мало впливають на це.
Ми почали платити дивіденди, які перші 15 років платили для зростання кампанії. Це свого часу було прийнято акціонерами. Виплата дивідендів акціонерів влаштовує, але їх розміри на сьогодні скромні. Ми сподіваємося, що матимемо змогу їх збільшувати. Це не обіцянки, а прагматична оцінка, що може бути у найближчі п’ять років.
Віктор Іванчик, СЕО агропромхолдингу «Астарта»
Тиск правоохоронних органів
Бути в спільноті і бути вільними від проблем у цьому бізнесовому співтоваристві нереально. Я не говоритиму про конкретні випадки, але ми стикаємось з цим і намагаємося будувати наші стосунки на законодавчій основі.
Ми максимально законослухняні, і нас немає в чому підозрювати. Але деякі працівники правоохоронних органів вважають, що це їх робота – підозрювати всіх, незалежно від їхньої репутації, публічної історії. Але ми доводимо свою позицію.
Щодо наших колег, то це, на жаль, частіше виходить зі складнішими наслідками. Тому на базі Федерації роботодавців була ініціатива створити таке громадське обʼєднання, яке отримало назву «Маніфест 42» щодо 42 статті Конституції України. Щодо захисту українського бізнесу від необґрунтованих зазіхань з боку правоохоронних органів.
Це право бізнесу – публічно, законно захищати свої інтереси. Тим більше, що сьогодні український бізнес показав дуже гарні зразки патріотичного ставлення, допомоги, самовідданості. І це треба по-партнерськи поважати з боку держави.
Ми отримали таке розуміння з боку керівництва держави місяць тому, коли була зустріч із президентом Зеленським, премʼєр-міністром команди Офісу президента та Кабінету Міністрів. Нас запевнили, що державні контролюючі органи будуть вести законну політику щодо цього і комунікувати з нами через, можливо, бізнес-омбудсмена.
Я вважаю, що і через такі наші спільні структури, як Федерація роботодавців, Клуб аграрного бізнесу, СЕО Club Ukraine, Європейська Бізнес Асоціація, ми можемо будувати такі стосунки абсолютно відкрито, чесно та прозоро.
Хто наступний
Мені здається, що компанією повинен керувати найбільш підготовлений до цього менеджер. Менеджер, який здатний взяти на себе відповідальність, який буде максимально ефективно вести команду до тих цілей, які можна собі уявити. Менеджер, який буде ефективно комунікувати із зовнішнім бізнес-середовищем і з внутрішнім колективом. Це кадрове питання у фокусі моєї уваги.
У нас вже понад п’ять років триває програма підготовки резервів. Це система, розроблена за допомогою зовнішніх експертів. Ми готуємо наших наступників, навчаємо їх, очікуємо від них ідей, реалізації цих ідей. Ми даємо таку можливість, і тому вакансії в компанії переважно заповнюються внутрішніми кандидатами.
Що стосується мене особисто, то я не постійно в пошуку. Мій радар націлений передусім на внутрішні можливості, але й зовнішні чинники я враховую. Я б дуже хотів, щоб знайшлася кандидатура, яка справляється з цією роллю краще за мене. Хотів би сказати словами однієї пісні на футбольну тематику. Прийдуть честолюбні дублери, дай, Боже, їм краще нашого зіграти.
